Der Konflikt, der nie ausgesprochen wurde

In vielen Teams gibt es einen Konflikt, den alle kennen und niemand anspricht. Zwei Abteilungen reiben sich seit Monaten aneinander, in Meetings bleibt es höflich, und trotzdem spürt jeder die Spannung im Raum. Was fehlt, ist nicht guter Wille. Es fehlt ein gemeinsamer Rahmen dafür, wie man solche Themen überhaupt anspricht.

Ohne diesen Rahmen wird ein Konflikt entweder verschwiegen, bis er eskaliert, oder er wird zur Privatsache zwischen zwei Personen erklärt, obwohl das ganze Team davon betroffen ist.

In einem Team, das ich begleitet habe, wusste jede Person auf Nachfrage genau, worum es beim schwelenden Konflikt zwischen den beiden Abteilungen ging. In der gemeinsamen Sitzung wollte diesen Punkt aber niemand als Erstes ansprechen, aus Sorge, damit die Verantwortung für die Spannung zugeschrieben zu bekommen.

Was die Konfliktforschung wirklich zeigt

Die Forscher Carsten de Dreu und Laurie Weingart haben die Ergebnisse von 30 unabhängigen Studien zu Teamkonflikten in einer Metaanalyse zusammengeführt und dabei zwischen Sachkonflikten über Inhalte und Beziehungskonflikten über Personen unterschieden. Bis dahin ging die verbreitete Theorie davon aus, dass Sachkonflikte einem Team sogar nützen können.

Ihr Befund widerlegte das: Sowohl Beziehungskonflikte als auch Sachkonflikte korrelierten in der Gesamtauswertung deutlich negativ mit Teamleistung und Zufriedenheit, besonders ausgeprägt bei komplexen, entscheidungslastigen Aufgaben.

Eine zusätzliche Nuance der Metaanalyse ist oft entscheidender als der Durchschnittswert: Sachkonflikte schadeten der Teamleistung deutlich weniger, wenn sie in einem Team kaum mit Beziehungskonflikten zusammenhingen, also wenn Teams es schafften, eine inhaltliche Auseinandersetzung zu führen, ohne dass sie auf die persönliche Ebene kippte. Genau diese Trennung ist die eigentliche Fähigkeit, die trainiert werden muss. Nicht Konflikte zu vermeiden, sondern zu verhindern, dass aus einer Sachfrage eine persönliche Verletzung wird.

Ein häufig zitiertes Konzept aus der neueren Organisationsforschung erklärt, warum genau dieser Rahmen in vielen Teams fehlt: psychologische Sicherheit. Amy Edmondson, die den Begriff geprägt hat, und Zhike Lei fassten 2014 die seither entstandene Forschung dazu zusammen und definierten psychologische Sicherheit als die geteilte Überzeugung eines Teams, dass zwischenmenschliches Risiko, etwa eine unbequeme Frage zu stellen oder einen Fehler zuzugeben, keine Bestrafung nach sich zieht. Fehlt diese Sicherheit, bleibt ein schwelender Konflikt lieber unausgesprochen, selbst wenn alle Beteiligten ihn wahrnehmen, weil das Ansprechen riskanter erscheint als das Aushalten der Spannung. Diese Sicherheit entsteht nicht per Beschluss, sondern dann, wenn Führungspersonen selbst zuerst eigene Unsicherheiten oder Fehler offenlegen und dadurch sichtbar machen, dass eine abweichende Meinung keine Konsequenzen hat.

Beide Forschungsstränge ergänzen sich in der Praxis: De Dreu und Weingart zeigen, wie schädlich unausgesprochener oder schlecht geführter Konflikt für ein Team ist, Edmondson und Lei liefern die Erklärung, warum er in vielen Teams trotzdem nie zur Sprache kommt. Ein Team kann die Konfliktforschung im Detail kennen und trotzdem am selben Problem scheitern, wenn die psychologische Sicherheit fehlt, um das Gelernte tatsächlich anzuwenden.

Gemeinsame Standards statt Zufall

Was hilft, sind gemeinsame Standards: Wann spricht man ein Thema direkt an, statt es zu umgehen? Wer moderiert, wenn zwei Personen nicht mehr allein weiterkommen? Sobald ein Team solche Standards kennt und tatsächlich anwendet, verändert sich der Umgang miteinander spürbar.

Psychologische Sicherheit lässt sich dabei nicht mit Harmonie verwechseln. Ein Team, in dem alle immer einer Meinung sind, hat oft weniger Sicherheit, nicht mehr, weil abweichende Meinungen erst gar nicht geäussert werden. Das Ziel ist deshalb nicht, Konflikt zu vermeiden, sondern ihn dorthin zu verlagern, wo er hingehört: in ein offenes Gespräch über die Sache, geführt von Menschen, die sich auf der persönlichen Ebene weiterhin sicher fühlen.

In der Praxis lässt sich dieser Unterschied an einer einfachen Beobachtung erkennen: In einem Team mit echter psychologischer Sicherheit widersprechen sich Menschen regelmässig, aber respektvoll, und niemand trägt diesen Widerspruch nach dem Meeting als persönlichen Groll weiter.

Eine einfache Testfrage für Führungsteams lautet deshalb: Wann hat in der letzten gemeinsamen Sitzung zuletzt jemand offen widersprochen, und wie wurde in diesem Moment tatsächlich reagiert? Die Antwort darauf verrät oft mehr über den Stand der psychologischen Sicherheit im Team als jede Umfrage.

HR-Verantwortliche und Geschäftsleitungen, die die Gesprächskultur in ihren Führungsteams systematisch stärken wollen, finden im Workshop Kommunikation & Konfliktkompetenz gemeinsame Standards, die im Alltag wirklich angewendet werden.

Literaturverzeichnis

De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749.

Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43.