Warum Veränderung an Menschen scheitert, nicht an der Strategie

Die meisten Change-Projekte, die ich begleitet habe, sind nicht an der Strategie gescheitert. Sie sind daran gescheitert, dass niemand mit den Leuten gesprochen hat, die die Veränderung umsetzen mussten.

Eine Restrukturierung kann auf dem Papier perfekt durchdacht sein und trotzdem im Alltag versanden, wenn die betroffenen Teams sie als etwas erleben, das ihnen passiert, statt etwas, an dem sie beteiligt sind. Widerstand ist dabei selten Sturheit. Meistens ist er ein Signal.

Eine Führungsperson, mit der ich eine solche Reorganisation begleitet habe, wollte den Widerstand zunächst schlicht aussitzen, in der Annahme, er werde sich mit der Zeit von selbst auflösen. Erst als die Fluktuation im am stärksten betroffenen Team spürbar anstieg, wurde der Widerstand ernst genommen, zu einem Zeitpunkt, an dem der Vertrauensverlust bereits eingetreten war.

Was Shaul Oregs Studie über Widerstand zeigt

Der israelische Organisationsforscher Shaul Oreg hat das an 177 Mitarbeitenden untersucht, die eine reale, grossangelegte Reorganisation in ihrem Unternehmen durchliefen. Rund zehn Monate nach Einführung der Veränderung befragte er sie zu ihrer Persönlichkeit, zum Umfeld der Veränderung (Vertrauen ins Management, Information, Mitsprache) und zu mehreren Formen von Widerstand: Verhalten, Gedanken und Gefühle.

Sein Befund: Beides spielt eine Rolle, Persönlichkeit und Kontext, aber wie die Veränderung geführt wurde, erklärte einen erheblichen Teil der gemessenen Widerstandsunterschiede, mehr als die Hälfte der statistischen Varianz allein über das entwickelte Widerstandsmass.

Auf der Persönlichkeitsseite unterscheidet Oreg in seiner Forschung vier eigenständige Facetten dispositioneller Widerstandsbereitschaft: die Vorliebe für Routine, eine emotionale Abwehrreaktion auf von aussen auferlegte Veränderung, kognitive Starrheit im Umgang mit neuen Situationen und eine kurzfristige statt langfristige Perspektive auf Kosten und Nutzen. Diese vier Facetten variieren von Mensch zu Mensch unabhängig voneinander. Für die Praxis heisst das: Zwei Mitarbeitende können dieselbe Reorganisation völlig unterschiedlich erleben, nicht weil einer mehr Goodwill hätte als der andere, sondern weil beide auf unterschiedlichen dieser vier Achsen empfindlicher reagieren.

Interessant an Oregs Auswertung ist zudem, dass die vier Persönlichkeitsfacetten und die drei Kontextfaktoren nicht unabhängig voneinander wirkten. Mitarbeitende mit einer ausgeprägten Vorliebe für Routine reagierten zwar generell empfindlicher auf Veränderung, ihr Widerstand liess sich aber überdurchschnittlich stark abschwächen, wenn sie viel Information und echtes Mitspracherecht erhielten. Persönlichkeit setzt also eine Tendenz, aber der Kontext entscheidet mit, wie stark sich diese Tendenz tatsächlich in sichtbarem Widerstand niederschlägt.

Widerstand als Signal nutzen

Wer diesen Widerstand ernst nimmt statt ihn zu übergehen, gewinnt Zeit an anderer Stelle zurück. Eine klare Stakeholder-Analyse zu Beginn eines Veränderungsprozesses zeigt oft schon, wo die eigentlichen Bremsen liegen, lange bevor sie sichtbar werden.

Diese Analyse kostet meist nur wenige Stunden, verhindert aber Wochen an nachträglicher Schadensbegrenzung, wenn Widerstand erst spät und dafür umso deutlicher sichtbar wird.

Für die Praxis heisst das: Die drei Kontextfaktoren aus Oregs Studie, nämlich Vertrauen ins Management, verfügbare Information und Mitspracherecht, sind keine weichen Zusatzfaktoren, sondern beeinflussten in seiner Untersuchung direkt, wie stark der gemessene Widerstand ausfiel. Wer eine Reorganisation ankündigt, sollte deshalb weniger Energie darauf verwenden, Widerstand zu unterdrücken, und mehr darauf, diese drei Faktoren aktiv zu gestalten: regelmässige, auch unfertige Zwischenstände kommunizieren, statt bis zur fertigen Lösung zu schweigen, und echte Mitspracheräume schaffen, in denen Teams die Umsetzung mitgestalten können, auch wenn die grundsätzliche Richtung bereits feststeht.

Konkret bedeutet das für eine Reorganisation: Eine einzige grosse Kommunikationsveranstaltung zu Beginn reicht nicht aus, selbst wenn sie inhaltlich vollständig ist. Wirksamer sind mehrere kleinere Gesprächsrunden über den gesamten Zeitraum der Veränderung hinweg, in denen Rückfragen tatsächlich beantwortet und sichtbare Anpassungen an der Umsetzung vorgenommen werden, wo das möglich ist. Mitarbeitende unterscheiden sehr genau zwischen einer Mitsprache, die etwas bewirkt, und einer, die nur pro forma eingeholt wird.

Auch das Timing dieser Gesprächsrunden spielt eine Rolle, die leicht unterschätzt wird. Wer erst dann kommuniziert, wenn alle Details feststehen, verpasst genau das Zeitfenster, in dem Mitspracherecht noch echten Einfluss auf die Umsetzung haben könnte, und riskiert, dass Beteiligung zur reinen Formsache wird.

Ein einfacher erster Schritt dafür ist ein kurzer, ehrlicher Rückblick nach Abschluss der letzten grösseren Veränderung im eigenen Betrieb: Was wurde damals gut kommuniziert, was nicht, und was liesse sich diesmal konkret anders angehen, bevor die nächste Reorganisation überhaupt startet?

Führungsteams, die gerade mitten in einer Transformation stecken oder eine vor sich haben, finden im Workshop Change & Transformation konkrete Werkzeuge für Stakeholder-Analyse, Kommunikation und die nächsten 60 bis 90 Tage.

Literaturverzeichnis

Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73–101.