Die Rolle, die niemand einem beibringt

Eine neu ernannte Teamleiterin hat mir einmal erzählt, sie habe sich in den ersten Wochen ständig gefragt, wie eine „richtige“ Führungsperson wohl reagieren würde, statt einfach zu reagieren. Sie hatte kein eigenes Bild davon, wer sie als Führungsperson sein wollte.

Das ist ein häufigeres Problem, als man denkt, besonders bei Nachwuchsführungskräften und ganzen Führungsteams nach einer Reorganisation.

Was die Forschung zu Identitätsarbeit und Identity Play herausgefunden hat

Die INSEAD-Professorin Herminia Ibarra hat gemeinsam mit Jennifer Petriglieri den Begriff „Identity Play“ geprägt, aufbauend auf früheren Beobachtungsstudien zu Berufswechslern. Identity Play bezeichnet das bewusste, spielerische Ausprobieren mehrerer möglicher zukünftiger Versionen von sich selbst, ohne sich sofort auf eine davon festzulegen, meist in geschützten, wenig riskanten Situationen.

Das unterscheidet sich bewusst von reiner „Identity Work“, dem mühsameren, ergebnisorientierten Prozess, eine Rolle endgültig anzunehmen. Wer diesen Ausprobierprozess nicht bewusst durchläuft, bleibt in der Kopie eines fremden Führungsstils stecken.

In der Praxis sieht Identity Play oft unspektakulär aus: eine Führungsperson probiert in einer wenig riskanten internen Sitzung bewusst einen direkteren Kommunikationsstil aus, den sie bei einer erfahrenen Kollegin beobachtet hat, und beobachtet, wie das eigene Team darauf reagiert. Ibarras frühere Forschung zu Berufswechslern zeigt, dass genau dieses vorläufige Ausprobieren mehrerer möglicher Selbstbilder, nicht das lange Nachdenken am Schreibtisch, der Mechanismus ist, über den sich eine neue berufliche Identität tatsächlich festigt.

Neuere Forschung hat einen zweiten Mechanismus präzisiert, der neben dem Ausprobieren selbst wirkt. Bahar Ghaempanah und Svetlana Khapova zeigten 2020, aufbauend auf Ibarras und Petriglieris Konzept, dass Identity Play nicht nur aus Ausprobieren besteht, sondern auch aus dem Erzählen einer eigenen Geschichte, welche die bisherige berufliche Vergangenheit mit einer vorstellbaren Zukunft verbindet. Erst wenn eine Person eine für sie stimmige Erzählung darüber findet, wie sie von der einen zur anderen Rolle wurde, verfestigt sich das vorher nur ausprobierte Selbstbild zu einer tatsächlich angenommenen Identität. Reines Ausprobieren ohne diese Erzählung bleibt dagegen oft folgenlos, weil es nicht mit der eigenen Biografie verknüpft wird.

Diese frühere Forschung zu Berufswechslern zeigt zudem, dass der Prozess selten geradlinig verläuft. Die meisten Menschen probieren mehrere mögliche neue Selbstbilder gleichzeitig oder nacheinander aus, verwerfen einige davon wieder und kehren mitunter zu einem früheren Versuch zurück, bevor sich eine Richtung endgültig festigt. Wer diesen Umweg nicht kennt, hält den eigenen Zwischenstand fälschlicherweise für ein Zeichen von Unentschlossenheit, obwohl er ein normaler Teil des Prozesses ist.

Selbstführung als Ausgangspunkt

Selbstführung beginnt genau hier: mit der Frage, was man selbst von sich als Führungsperson erwartet, unabhängig davon, was andere erwarten. Wer sein Rollenverständnis geklärt hat, trifft Entscheidungen schneller.

Diese Klärung ist selten in einem einzigen Gespräch erledigt, sondern verfestigt sich über mehrere Monate, während die neue Führungsperson verschiedene Situationen tatsächlich durchlebt.

Damit dieses Ausprobieren überhaupt stattfinden kann, braucht es einen geschützten Rahmen, in dem ein Fehltritt nicht sofort auf die ganze berufliche Reputation zurückfällt. Das kann eine interne Projektgruppe sein, ein Mentoring ausserhalb der eigenen Linie, oder schlicht ein Umfeld, in dem eine ungewohnte Wortmeldung nicht gleich kommentiert wird. Ohne einen solchen Rahmen bleiben die meisten neuen Führungspersonen beim vertrauten, sicheren Verhalten, selbst wenn sie spüren, dass es nicht mehr zur neuen Rolle passt.

Die Teamleiterin aus der Einleitung hat sich einen solchen Rahmen erst Monate später bewusst geschaffen, in Form einer kleinen Gruppe von Führungskräften aus anderen Abteilungen, die sich monatlich austauschten. Erst dort erlaubte sie sich zum ersten Mal, offen zu sagen, dass sie selbst noch nicht wusste, welche Art von Führungsperson sie sein wollte.

Auch Rückschläge gehören in diesem Rahmen dazu. Eine ausprobierte Verhaltensweise, die beim Team nicht ankommt, ist kein gescheiterter Versuch, sondern schlicht eine Information darüber, welche Version der eigenen Führungsrolle noch nicht passt.

HR kann diesen Rahmen aktiv mitgestalten, statt ihn dem Zufall zu überlassen, etwa indem sie Nachwuchsführungskräfte gezielt in abteilungsübergreifende Projekte oder Mentoring-Programme ausserhalb der eigenen Linie vermittelt. Ohne eine solche bewusste Struktur bleibt das Ausprobieren neuer Führungsrollen von der individuellen Initiative Einzelner abhängig, statt Teil einer verlässlichen Entwicklung für alle Nachwuchskräfte im Unternehmen zu sein.

HR und Geschäftsleitungen, die Nachwuchsführungskräfte oder neue Führungsteams gezielt ausrichten wollen, finden im Workshop Leadership Identity & Selbstführung ein gemeinsames Fundament für genau diese Klärung.

Literaturverzeichnis

Ibarra, H., & Petriglieri, J. L. (2010). Identity work and play. Journal of Organizational Change Management, 23(1), 10–25.

Ghaempanah, B., & Khapova, S. N. (2020). Identity play and the stories we live by. Journal of Organizational Change Management, 33(5), 683–695.