Die Strategie, die nur auf dem Papier existiert

Ich habe schon Geschäftsleitungen erlebt, die auf die Frage nach ihrer Strategie drei unterschiedliche Antworten gegeben haben, aus demselben Raum, innerhalb von fünf Minuten. Nicht, weil ihnen die Ausrichtung fehlte, sondern weil sie sie nie gemeinsam zu Ende gedacht hatten.

Eine Strategie, die nur im Kopf der Geschäftsführung existiert, oder die zwar aufgeschrieben, aber nie konsequent verfolgt wird, ist im Alltag wertlos.

Bei einer dieser Geschäftsleitungen stellte sich später heraus, dass die drei unterschiedlichen Antworten aus drei unterschiedlichen, nie miteinander abgeglichenen Planungsrunden stammten, jede für sich in sich schlüssig, aber untereinander unvereinbar.

Was die Forschung zum Planungsfehlschluss zeigt

Der Ökonom Dan Lovallo hat gemeinsam mit dem Psychologen und Nobelpreisträger Daniel Kahneman den sogenannten Planungsfehlschluss präzisiert: Menschen unterschätzen systematisch Zeit, Kosten und Risiken eigener Vorhaben und überschätzen gleichzeitig den Nutzen, weil sie fast immer aus der „Innensicht“ planen, gestützt auf den eigenen Plan statt auf die Erfahrung ähnlicher, bereits abgeschlossener Vorhaben.

Der Grund, warum die Innensicht so hartnäckig ist, liegt laut Lovallo und Kahneman darin, dass sie sich richtig anfühlt. Wer einen eigenen Plan im Detail kennt, jeden Schritt und jede Annahme dahinter, hält diesen Plan fast automatisch für realistischer als einen fremden Fall aus der Vergangenheit, selbst wenn diese Vergleichsfälle in Wirklichkeit die bessere Informationsgrundlage liefern. Die Aussensicht wirkt deshalb oft unangenehm distanziert, gerade weil sie den eigenen Plan nicht als Sonderfall behandelt.

Als Gegenmittel schlagen sie die „Aussensicht“ vor, auch Referenzklassen-Prognose genannt: bewusst eine Gruppe vergleichbarer vergangener Projekte heranziehen und deren tatsächliche Ergebnisse als Massstab nehmen.

Neben dem Planungsfehlschluss beschreiben Lovallo und Kahneman einen zweiten, eng verwandten Denkfehler: die Vernachlässigung der Konkurrenz. Unternehmen planen ihre eigenen Initiativen oft so, als würden Wettbewerber, Zulieferer oder Behörden auf die eigenen Schritte gar nicht reagieren. Bei grossen Infrastrukturprojekten und bei Firmenübernahmen sehen die Autoren dieses Muster besonders häufig: Beide Seiten rechnen mit dem für sie günstigsten Szenario, wodurch am Ende fast zwangsläufig die Mehrheit der Beteiligten enttäuscht wird.

Wie gross der Unterschied zwischen Innensicht und Aussensicht in der Praxis ausfallen kann, zeigt eine Auswertung von Bent Flyvbjerg, Mette Skamris Holm und Søren Buhl aus dem Jahr 2002. Sie untersuchten 258 grosse Infrastrukturprojekte in 20 Ländern und verglichen die ursprünglich budgetierten Kosten mit den tatsächlichen Endkosten. Bei Bahnprojekten lagen die tatsächlichen Kosten im Schnitt 44,7 Prozent über der ursprünglichen Schätzung, bei Brücken und Tunneln 33,8 Prozent, bei Strassenprojekten 20,4 Prozent. In neun von zehn untersuchten Projekten fiel die Kostenüberschreitung in dieselbe Richtung, nämlich nach oben, was die Autoren als systematisches Muster werteten und nicht als zufällige Schätzfehler in beide Richtungen.

Für eine Geschäftsleitung, die ein grosses Vorhaben plant, folgt daraus eine einfache Regel: Die eigene Kostenschätzung ist mit hoher Wahrscheinlichkeit zu tief angesetzt, allein schon deshalb, weil praktisch jedes vergleichbare Projekt vor ihr denselben Fehler gemacht hat.

Der Wert des externen Blicks

Innerhalb einer Geschäftsleitung ist es schwierig, die eigene Situation nüchtern einzuschätzen, gerade weil alle seit Jahren mittendrin stecken. Eine externe Moderation kann Fragen stellen, die intern niemand mehr stellt.

Am Ende eines guten Strategieprozesses steht nicht nur ein Papier, sondern eine kleine Anzahl priorisierter Entscheide mit klaren Verantwortlichkeiten und einem Zeitplan, den das ganze Führungsteam mitträgt.

Genauso wichtig ist ein fester Termin, an dem diese Entscheide überprüft werden, damit aus dem Papier tatsächlich ein Vorgehen wird, an dem sich das Führungsteam über Monate hinweg orientiert.

In der Praxis lässt sich die Aussensicht mit drei einfachen Schritten einbauen: eine Gruppe wirklich vergleichbarer, bereits abgeschlossener Projekte zusammenstellen, für diese Gruppe die tatsächliche Verteilung von Kosten, Dauer und Erfolg ermitteln, und die eigene Planung an dieser Verteilung messen, statt an der eigenen Wunschvorstellung. Der Aufwand dafür ist überschaubar, verglichen mit den Kosten eines Vorhabens, das erst nach der Umsetzung an der Realität scheitert.

Wer diese drei Schritte nicht selbst im eigenen Haus etablieren kann, weil vergleichbare interne Referenzprojekte fehlen, greift dafür am besten auf einen externen Blick zurück, der solche Vergleichsfälle aus anderen Branchen und Unternehmen kennt.

Geschäftsleitungen, Verwaltungsräte und oberes Management in KMU, die eine strategische Klärung oder Neuausrichtung brauchen, finden im Strategieworkshop für Geschäftsleitungen genau diesen Rahmen.

Literaturverzeichnis

Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executives' decisions. Harvard Business Review, 81(7), 56–63.

Flyvbjerg, B., Holm, M. K. S., & Buhl, S. L. (2002). Underestimating costs in public works projects: Error or lie? Journal of the American Planning Association, 68(3), 279–295.