Der schwierigste Moment im ersten Führungsjahr

Der schwierigste Moment im ersten Führungsjahr kommt meistens nicht bei der ersten grossen Entscheidung. Er kommt, wenn ein ehemaliger Kollege eine Deadline reisst und die neue Führungsperson zum ersten Mal etwas sagen muss, das vorher nicht ihre Aufgabe war.

Wer bis gestern noch Kollege war und heute führt, bringt fachlich meistens genau das mit, was ihn für die Rolle qualifiziert hat. Führung ist aber eine andere Disziplin. Sie verlangt, Verantwortung für die Leistung anderer zu übernehmen, nicht nur für die eigene.

Was Linda Hills Langzeitstudie über neue Führungskräfte zeigt

Die Harvard-Professorin Linda Hill hat 19 frisch ernannte Führungskräfte über ihr gesamtes erstes Jahr hinweg in persönlichen Interviews begleitet, um einen seltenen Einblick in ihr tatsächliches Erleben zu bekommen. Ihre Forschung zeigt zwei zentrale Muster: Erstens ist der Übergang eine tiefgreifende psychologische Transformation, keine einfache Erweiterung der bisherigen Aufgabe. Zweitens lernen neue Führungskräfte in erster Linie durch Versuch und Irrtum, durch Beobachtung und durch das mühsame Umdeuten der eigenen Rolle, kaum durch formale Schulung.

Konkret unterschätzen die meisten neuen Führungskräfte zu Beginn, wie stark sich ihr Selbstbild ändern muss. Sie versuchen, weiterhin über fachliche Kompetenz Anerkennung zu gewinnen, während das Team längst eine andere Art von Führung erwartet.

Hill beschreibt diesen Prozess als eine Serie von Ernüchterungen. Fast alle neu ernannten Führungskräfte in ihrer Studie erwarteten zu Beginn, mit dem Titel automatisch echte Autorität zu erhalten. Was sie stattdessen erlebten, war das Gegenteil: Autorität zeigte sich als etwas, das sich eine Führungsperson in unzähligen kleinen Interaktionen mit dem eigenen Team erst verdienen muss, nicht als etwas, das mit der Unterschrift auf dem neuen Arbeitsvertrag mitgeliefert wird. Hinzu kam eine zweite Ernüchterung: Der Handlungsspielraum fühlte sich zu Beginn kleiner an als erwartet, eingeengt durch Erwartungen von oben, von den eigenen Mitarbeitenden und von Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Stufe gleichzeitig.

Auf diese beiden Ernüchterungen folgt bei den meisten der von Hill begleiteten Führungskräfte eine dritte, tiefere Verschiebung: Das eigene Selbstverständnis wandelt sich von einer Person, die durch fachliche Exzellenz überzeugt, zu einer Person, die an der Leistung des gesamten Teams gemessen wird. Dieser dritte Schritt braucht in der Regel deutlich länger als die ersten beiden und war bei einigen der begleiteten Führungskräfte auch nach Ablauf des ersten Jahres noch nicht abgeschlossen.

Der Rollenwechsel bewusst gestalten

Viele neue Führungskräfte versuchen deshalb, den Rollenwechsel zu umgehen, indem sie weiterhin vor allem fachlich mitarbeiten und Führung nebenbei erledigen. Das funktioniert eine Weile, bis das Team merkt, dass niemand wirklich führt. Der Wechsel gelingt eher, wenn er bewusst und offen passiert.

Ein zweiter roter Faden in Hills Forschung betrifft die Beziehungen, die eine neue Führungsperson parallel aufbauen muss. Sie unterscheidet drei Netzwerke: die Beziehung nach oben zur eigenen Vorgesetzten oder zum eigenen Vorgesetzten, die Beziehungen zur Seite zu Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Stufe in anderen Bereichen, und die Beziehungen nach unten zum eigenen Team, sowohl zu einzelnen Personen als auch zur Gruppe als Ganzes. Viele neue Führungskräfte kümmern sich intuitiv fast ausschliesslich um Letzteres und vernachlässigen die beiden anderen Netzwerke, obwohl gerade das seitliche Netzwerk oft darüber entscheidet, ob eine Initiative über die eigene Abteilung hinaus Unterstützung findet.

Zwischen diesen drei Netzwerken zu wechseln bedeutet auch, mit unterschiedlichen Erwartungen gleichzeitig umzugehen. Die eigene Vorgesetzte oder der eigene Vorgesetzte erwartet Resultate und Eigenständigkeit, das Team erwartet Orientierung und Fairness, Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Stufe erwarten Kooperationsbereitschaft, ohne dass eine dieser Erwartungen automatisch Vorrang vor den anderen hätte. Wer das nicht bewusst gestaltet, gerät leicht in Situationen, in denen sich eine Seite vernachlässigt fühlt, ohne dass das so beabsichtigt war.

Ein Coaching in dieser Phase wirkt aus demselben Grund oft schneller als reine Fachschulung: Es adressiert genau diese drei Baustellen gleichzeitig, statt sie einzeln und in der falschen Reihenfolge anzugehen.

Diese Transformation lässt sich beschleunigen, muss aber nicht allein bewältigt werden. Ein informeller Austausch mit anderen neuen Führungskräften in vergleichbarer Situation, ausserhalb der eigenen Hierarchie, wirkt oft wirksamer als klassische interne Weiterbildung, weil er einen Vergleichsmassstab liefert und die eigenen Zweifel als normalen Teil des Übergangs einordnet statt als persönliches Versagen.

Neu ernannte Führungskräfte, angehende Teamleitende und Projektleitende, die erstmals Personalverantwortung übernehmen, finden im Kurs Von der Fachkraft zur Führungskraft direkte, praxisnahe Begleitung für genau diesen Übergang.

Literaturverzeichnis

Hill, L. A. (2003). Becoming a manager: How new managers master the challenges of leadership (2. Aufl.). Harvard Business School Press.