Warum das Tagesgeschäft die Strategie frisst

Eine Geschäftsführerin eines Handwerksbetriebs mit 40 Mitarbeitenden hat mir einmal gesagt, ihr Tag bestehe aus lauter kleinen Bränden, die sie lösche, und am Abend habe sie das Gefühl, keinen einzigen strategischen Gedanken gefasst zu haben. Das ist kein Ausnahmefall. In den meisten KMU gibt es keine eigene Stabsstelle, die den Kopf für die Strategie freihält. Wer führt, liefert gleichzeitig operativ.

Das Problem ist nicht fehlender Wille zur Strategie. Es ist die Struktur: Tagesgeschäft meldet sich sofort und laut, Strategie meldet sich nie von selbst. Wer nicht aktiv Raum dafür schafft, verliert ihn automatisch an das, was gerade brennt.

Was die grösste Zeitstudie über CEOs zeigt

Die Harvard-Forscher Michael Porter und Nitin Nohria haben das mit einer der aufwendigsten Zeitstudien überhaupt belegt: 27 CEOs grosser Unternehmen liessen ihren Tagesablauf minutiös dokumentieren, rund um die Uhr, über jeweils 13 Wochen, per persönlicher Begleitung und einer App zur Selbstprotokollierung in 15-Minuten-Blöcken. Insgesamt kamen so fast 60'000 Stunden Daten zusammen, ergänzt durch Interviews mit diesen und hunderten weiteren CEOs über ihre Terminplanung.

Das Ergebnis: Diese Führungskräfte arbeiteten im Schnitt 62,5 Stunden pro Woche, 9,7 Stunden an einem gewöhnlichen Wochentag, und erledigten an 79 Prozent der Wochenenden und 70 Prozent der Ferientage geschäftliche Angelegenheiten. 61 Prozent ihrer Arbeitszeit verbrachten sie in persönlichem Austausch von Angesicht zu Angesicht, nur 24 Prozent über elektronische Kommunikation.

Entscheidend ist aber, wie sich diese Zeit inhaltlich aufteilte: Nur 43 Prozent floss in Aktivitäten, die die CEOs selbst gezielt vorangetrieben hatten, um ihre eigene Agenda voranzubringen. 36 Prozent gingen für Reaktion auf laufende, unvorhergesehene Probleme drauf, sowohl intern als auch extern, und die restlichen 11 Prozent für Routineaufgaben und -pflichten. Selbst auf der höchsten Führungsebene ist selbstbestimmte, strategische Zeit also eine Minderheit im Kalender, die aktiv verteidigt werden muss. Sie entsteht nicht von allein, sie wird erobert, meist Wochen im Voraus geplant, sonst verdrängt sie das Tagesgeschäft zuverlässig.

Warum Strategie aktiv verteidigt werden muss

Wer glaubt, ihm fehle einfach die Disziplin für strategisches Denken, unterschätzt, wie sehr die Struktur des Führungsalltags genau dagegen arbeitet, vom kleinen Familienbetrieb bis zum Weltkonzern. Was in der Praxis funktioniert, ist erstaunlich simpel und trotzdem selten konsequent umgesetzt: feste, geschützte Zeitblöcke, die ausschliesslich der strategischen Arbeit gehören, und ein Blick von aussen, der blinde Flecken zeigt, die man im eigenen Betrieb nicht mehr sieht.

Die Geschäftsführerin vom Handwerksbetrieb hat sich für Letzteres entschieden. Ein externer Blick auf ihr Team zeigte ihr, dass sie zwei fähige Mitarbeitende systematisch übergangen hatte, aus Zeitdruck, nicht aus Absicht.

Ein weiteres Detail aus derselben Studie zeigt, worauf es inhaltlich ankommt: Porter und Nohria untersuchten auch, wie CEOs ihre gestaltbare Zeit auf verschiedene Integrationsaufgaben verteilten. Strategie machte im Schnitt 21 Prozent dieser Zeit aus, die Überprüfung einzelner Geschäftsbereiche 25 Prozent, der Aufbau von Beziehungen und die Entwicklung von Personal ebenfalls 25 Prozent, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur 16 Prozent, Fusionen und Übernahmen die restlichen 4 Prozent. Krisen dagegen, so unangenehm sie sich im Moment anfühlen, verschlangen im Durchschnitt nur rund 1 Prozent der gesamten Arbeitszeit, obwohl 89 Prozent der untersuchten CEOs im Studienzeitraum irgendeine Krise bewältigen mussten.

Ein zweiter Hebel aus derselben Untersuchung betrifft nicht die eigene Zeit, sondern jene der engsten Mitarbeitenden. Assistenzpersonen, die CEOs am meisten Zeit zurückgaben, taten dies nicht durch reine Terminverwaltung, sondern indem sie die schriftlich festgehaltene Agenda ihres Chefs verinnerlichten, die Zusammensetzung von Meetings aktiv mitgestalteten und bewusst Raum für Spontaneität freihielten. In einem KMU ohne eigene Assistenz lässt sich derselbe Grundsatz übertragen, etwa indem die Geschäftsleitung ihre Prioritäten dem Team schriftlich und verbindlich mitteilt, statt sie nur im eigenen Kopf zu behalten.

Porter und Nohria halten in ihren Interviews zudem fest, dass CEOs, die mehr an ihr Leitungsteam delegierten, insgesamt zufriedener mit dem eigenen Umgang mit Zeit waren, unabhängig davon, wie viele Stunden sie insgesamt arbeiteten. Für eine Geschäftsleitung im KMU heisst das: Nicht die Anzahl Arbeitsstunden ist das eigentliche Problem, sondern wie viel davon aus reiner Gewohnheit nicht delegiert wird, obwohl es möglich wäre. Wer sich dabei ertappt, eine Aufgabe selbst zu erledigen, nur weil man sie schon immer selbst erledigt hat, hat meistens ungenutzten Delegationsspielraum gefunden.

Wer als Geschäftsführung oder oberes Management in einem KMU zwischen Strategie und Tagesgeschäft aufgerieben wird, findet im Kurs KMU-Führung konkrete Werkzeuge dafür, entwickelt von Unternehmern, die genau das selbst durchlebt haben.

Literaturverzeichnis

Porter, M. E., & Nohria, N. (2018). How CEOs manage time. Harvard Business Review, 96(4), 42–51.